1、战略导向
注重行业生长性、营业关联度与集团整体业绩间的动态关系
集团的生长是一个协调的可一连历程，它依赖于差别行业、差别企业之间的生长性协调。战略导向原则要求:
(1针对差别行业，要重企业集团内部"差别行业的生长件一现全流一股规结构调解的互动关系”以协召集团整本生长，详细地说，企业集团所属各行业 企业外的生命居期可同，有些行业处于首创期，而有的则步高速成恒久，有些则到了成熟与收获期，处于差别生命周期的工业在集团生长中担负的角色与使命因而差别。首创期企业可能代表集团的未来，洲要通过控股以钻营集团的未来生长，因而在财务上需要更多的资源投入与支持 相反，成款期工业可能是集团需要做出转型或舍的，它所带来的大宗现金流正是维持集团生长所必需的，因此，是出售股权或者继续持有股双，要视集团垫体品路及集团整体现金流的充裕水平(资源可得性)。差别生命周期的工业，在财务与现金流上的互动与互补关系，直接影响着企业集团总部对下属公司的股权结构的总体安排
(2针对-行业的差别企业，要围绕同-工业内部一营业关联一企业整体业绩一股权结构调解”这一主线来睁开治理，以求得集团的可一连生长，其中，营业关联度是企业生团5形的主要组或部份，有些务虽然属于关联营业但可接纳外包作业，集团无须安股，而有些营业则对集团整体收益能力及校心亮争力至关主要，因此需要如大控股及控制力度�？杉�，企业生团生长历程也可以看成是集团股权一直调解、设计以顺应集团战略的历程。
2、扁平化
组织扁平化是未来织结询调率的-种趋势，其核，目的于短理条 明确织青千 降低组织本钱 强么 织涌。左论，组织房平以与组织部的股方法和控股鞋多间都不保存一定关系，也就是说，至少在逻辑上由集团公司直接拿控的下属公司未都是子公司，孙公司或更底层的公司也可能是母公司的直接营理工具，这就是集团金字塔式的按股产权关系与营理关系的疏散，但在营理实路中，要想真正落实组织扁平化，往往不可回避集团内部各下属公司的执法职位及其收责关系，下属公司不营属于即一层级，在执法上它都是以自力的执法主体而保存的并且往住是，集下属公司的层级越低，其与集团总部的产权关系也越“博湖”总部越级而 直”下属公司的执法危害也越大，所受到的制度抵粮也越强烈，集团化治理协力也可能越懦弱。
3、清晰化
企业集团股权结构的清晰化包括两层涵义,一是下属公司控股主体的清场化，它主要涉及多元报资主体中各主体的身份确认问题，即关联身份股东或非关联身份股东，二是控股链条的清晰化，即通过股权设计，将首创人、合资人、投资人、司理人的利益绑定在一起。